A próxima era das viagens corporativas já começou. Insights do GBTA 2026 direto de Chicago.

Chicago recebeu, na última semana, um dos principais encontros globais da indústria de viagens corporativas.
A GBTA Convention 2026 reuniu mais de 5.500 participantes de mais de 47 países, entre compradores, gestores de viagens, companhias aéreas, redes hoteleiras, empresas de tecnologia, meios de pagamento e todo o ecossistema que movimenta o business travel.

O mercado global de viagens corporativas deve movimentar cerca de US$ 1,7 trilhão em 2026, caminhando para mais de US$ 2 trilhões até 2030. Ao mesmo tempo, o crescimento está mais seletivo, as empresas querem mais controle, produtividade e retorno sobre cada dólar investido em viagens.

Mais do que o tamanho do evento, o que me chamou a atenção foi a convergência das discussões, aliás estamos falando de muito dinheiro na mesa...

Depois de acompanhar diferentes painéis, apresentações e conversas durante a semana, ficou uma percepção bastante clara: estamos entrando em uma nova era do mercado de viagens corporativas.
E essa transformação vai muito além da Inteligência Artificial.

O problema não mudou. A expectativa mudou.
Um dos conteúdos apresentados na GBTA começou por algo aparentemente simples: mapear os principais pontos de atrito existentes na jornada de uma viagem corporativa.

Políticas difíceis de consultar. Baixa adoção dos canais corporativos. Experiências de reserva inferiores às encontradas no B2C. Atrasos e cancelamentos tratados de forma reativa. Pouca visibilidade sobre o viajante. Despesas, cartões e reembolsos desconectados. Dados fragmentados e disponíveis tarde demais para uma tomada de decisão efetiva.

Nada disso é exatamente novo.

O que mudou radicalmente foi a expectativa do usuário.
O mesmo profissional que, na vida pessoal, compra praticamente qualquer produto em poucos cliques, recebe recomendações personalizadas e acompanha tudo em tempo real não entende por que, ao viajar pela empresa, precisa navegar por diferentes sistemas, consultar uma política em PDF, guardar comprovantes e esperar dias por uma aprovação.

Esse contraste entre a experiência B2C e a experiência corporativa criou uma pressão enorme sobre a indústria.
E existe ainda outro problema: essas fricções não acontecem isoladamente.

Uma experiência ruim de reserva pode aumentar o chamado channel leakage. A reserva fora do canal reduz a visibilidade da empresa. Menos visibilidade dificulta o duty of care. Dados incompletos prejudicam negociações com fornecedores e tornam a gestão do programa menos eficiente.

Cada fricção alimenta a próxima.

Por isso, resolver apenas uma etapa da jornada já não parece suficiente.

De Travel para Travel & Expense

Talvez essa seja uma das mudanças estruturais mais importantes que estamos observando.

Durante muitos anos, a indústria tratou viagem, pagamento e despesa como processos relativamente independentes.

Uma plataforma fazia a reserva. Outra processava o pagamento. Outra cuidava das despesas. O ERP recebia as informações depois. E o Travel Manager tentava consolidar diferentes fontes para entender o que realmente estava acontecendo.

Essa arquitetura começa a perder sentido.
O movimento agora é de convergência.
Viagens + Despesas + Pagamentos + Dados passam a fazer parte de uma mesma jornada.

Isso muda inclusive a discussão dentro de Procurement.

A pergunta deixa de ser apenas:
“Quanto conseguimos economizar na tarifa aérea ou na diária do hotel?”

E passa a incluir:
“Qual é o custo total dessa jornada para a empresa?”
Tempo gasto pelo colaborador, processos administrativos, reconciliação financeira, atendimento, compliance, fraude, pagamentos, produtividade e experiência precisam entrar nessa equação.

É uma evolução importante da lógica tradicional de savings para uma visão mais ampla de eficiência e Total Cost of Ownership.

E a nossa famosa IA? Ela começa a ocupar toda a jornada..

Naturalmente, Inteligência Artificial esteve presente em praticamente todas as discussões.

Mas achei particularmente interessante perceber uma mudança na natureza dessa conversa.

Estamos deixando de discutir IA apenas como uma funcionalidade isolada para enxergá-la como uma camada transversal da jornada.

No planejamento, interfaces conversacionais podem transformar uma simples intenção — “preciso estar em Chicago terça-feira pela manhã e voltar quinta à noite” — em um itinerário completo considerando política, orçamento, fornecedores preferenciais e preferências do viajante.

Durante a reserva, a tecnologia pode orientar decisões em tempo real, indicando alternativas mais econômicas ou aderentes à política.

Antes da viagem, pode consolidar requisitos de entrada, riscos do destino e informações relevantes para aquele viajante.

Durante a jornada, modelos preditivos podem identificar potenciais disrupções antes mesmo do cancelamento ou atraso acontecer e oferecer alternativas.

E, depois da viagem, pagamentos, cartões virtuais, recibos e despesas podem ser conciliados de forma cada vez mais automatizada.

O resultado é uma mudança importante:
de sistemas que registram o que aconteceu para sistemas capazes de entender o contexto e ajudar a decidir o que deve acontecer.

Para Procurement, essa transformação é especialmente relevante.

Estamos falando de tecnologia deixando de ser apenas uma ferramenta transacional para assumir também um papel de orquestração e inteligência da categoria.

Mas inovação é diferente de escala
Talvez a frase que melhor tenha resumido as discussões que acompanhei na GBTA tenha sido:
“Innovation is abundant. Scale is hard.”
Inovação é abundante. Escalar é difícil.

Nunca tivemos tantas startups, soluções, agentes de IA, plataformas e novas funcionalidades surgindo simultaneamente.

Construir uma demonstração impressionante ficou relativamente fácil.

Implementá-la em uma organização com milhares de colaboradores é outra história.

Uma tecnologia pode funcionar perfeitamente em um ambiente controlado e encontrar enormes barreiras quando precisa conviver com políticas corporativas, ERPs, sistemas de RH, cartões, fornecedores globais, estruturas de aprovação, segurança da informação e diferentes perfis de usuários.

Por isso, uma das provocações apresentadas no evento me parece particularmente importante para compradores de tecnologia.

Antes de adotar uma nova solução, deveríamos fazer algumas perguntas simples:

Ela resolve um problema real ou apenas adiciona mais uma ferramenta?
Os usuários realmente irão adotá-la?
Como vamos medir seu sucesso?
O benefício justifica o custo e o esforço da mudança?
E o que acontece quando a tecnologia não funciona como esperado?
São perguntas que parecem básicas, mas se tornam fundamentais diante da velocidade atual da inovação.

Procurement terá um papel ainda mais relevante
Essa transformação também aumenta a responsabilidade das áreas de Compras.

No passado, Procurement podia concentrar grande parte de sua atuação em negociação, concorrência, tarifas, contratos e fornecedores.

Tudo isso continua importante.

Mas categorias como viagens corporativas estão se tornando cada vez mais tecnológicas, integradas e orientadas por dados.

Isso exige que Procurement entenda não apenas preço, mas arquitetura tecnológica, integração, experiência do usuário, segurança, dados, capacidade de implementação e potencial de adoção.

O melhor fornecedor no Excel nem sempre será aquele capaz de gerar o melhor resultado depois da implantação.

Da mesma forma, uma redução nominal de preço pode desaparecer rapidamente se a solução gerar baixa adoção, aumento de chamados, processos paralelos ou necessidade de novas ferramentas para cobrir suas limitações.

Por isso acredito que o comprador do futuro precisará avaliar cada vez mais valor e menos apenas preço.

A próxima era já começou.

Voltei de Chicago com uma convicção ainda maior de que estamos diante de uma transformação estrutural da indústria.

O futuro de Travel & Expense não será definido simplesmente por quem possui mais funcionalidades ou por quem adiciona “AI” ao nome de cada nova feature.

Será definido por quem conseguir combinar tecnologia, conteúdo, pagamentos, dados, experiência e serviço em uma jornada simples para o usuário e eficiente para a empresa.

E, principalmente, por quem conseguir fazer tudo isso funcionar em escala.

A GBTA 2026 reforçou algo importante para nós: a direção que escolhemos está totalmente conectada com a próxima era do mercado.

Mas, no final, o verdadeiro diferencial continuará sendo transformar toda essa inovação em algo que parece simples para quem utiliza e gera valor mensurável para quem compra.